okr绩效考核方法

实施方法
OKR目标是设定一个定性的时间内目标（通常是一个季度）。关键的结果是由量化指标形式呈现的，用来衡量在这段时间结束时是否达到了目标。
在全面展开工作时，OKR就存在于公司（顶级愿景）、团队（被继承并由团队生成，而不仅仅是个人目标的一部分）和个人层面（个人发展和个人贡献）上了。
大多数目标通常是由管理层定义的，但有些目标是自下而上的，而不是为了增加团队的积极性。公司发布的OKR演示文稿或包含问答的陈述、报告，可以确保在最终完成之前对依赖关系进行跨功能的对齐和协议。
在目标时期结束时，要特别注意对每个目标的每个关键结果进行评估。不同的人对有目标的期望是不同的。谷歌和Uber建议每个季度员工应该实现约70%的“OKR”，这是每个季度的关键业绩数据，而Zynga则希望员工每季度能实现2至3个“OKR”。

实施流程
设定目标
从战略开始确定年度目标、季度目标
目标务必是具体的、可衡量的，例如不能笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。
目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季度会制定4到6个目标，目标太多也会令人焦头烂额。
目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。
实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。

部门O的设定
部门OKR设定首先要确定目标（O），目标（O）的确定又需要有以往的数据作为基础，不能拍脑袋来确定目标；如果没有数据，就需要我们开始积累。同时要确定这些数据的收集来源，如计算、统计。如果这个基础不一致，数据也就没有价值了。根据没有正确性的数据做决定也是没有正确性的。因此，必须要从组织上落实下来。由一个小组，好好学习学习。统一来策划和设计公司目标的确定、监视、测量和改进。持之以恒，才有明显的成绩。
由于OKR强调基层员工的创造力，所以目标（O）确定首先是让基本员工讨论自己的目标（O）、部门目标（O）再汇总公司目标（O），这是一个自下而上的过程；随后再进行自上而下的目标（O）的分解。
公司目标（O）的载体是战略地图与BSC，同样可采取群策群力的“目标（O）分解研讨会”的形式来进行，其意义在于充分保证上级（分管领导）和下级（部门经理）在分解部门与员工目标（O）时获得充分沟通的环境。目标（O）分解会议操作中，一定要引导各个部门的职能对这些“源头目标（O）”的驱动力来进行分解，不要把一些与部门职能毫不相关的，无任何驱动力的目标（O）分解到该部门去。
要区分两种不同的驱动力，一种是结果责任，一种是驱动责任。以子公司销售部门为例，“2016年子公司实现30亿利润”目标（O）为例，分解到销售部门就是“驱动责任”，销售部门无法100%驱动该指标，但是该目标（O）与销售部门又有最为直接的关联，销售部门是通过增加销售收入、控制销售费用来驱动该目标（O）实现的；“2016年子公司实现200亿销售收入”分解到销售部门就是“结果责任”即销售部门要承担100%的责任。
公司目标（O）的分解需要工具来帮助实施操作，我们在前面章节介绍的价值树模型等KPI分解的工具同样可以在OKR操作中使用。如前章节所述，价值树模型实际上是将公司战略目标、主题与核心衡量指标分解到部门的一个工具，属于战略KPI考核体系进行指标分解的一个工具，我们将其整合在平衡计分卡体系中实施运用。它在价值树模型图上分别列出公司的战略目标（或战略主题），对应的关键绩效指标（即核心衡量指标）及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的指标。
部门目标（O）除了由底层员工自下而上，再自上而下地分解以外，还可以进行横向协同分析补充目标（O）。
事实上作为一个部门，实现其内部的战略协同，满足的战略利益相关者莫过于两个：一是公司与上级；二是组织中的其它平级部门。
从公司与上级的角度来看，部门运作的最终目的就是为了确保公司目标的实现，所以部门必须满足公司、上级的期望，实现内部纵向的战略协同，这可以通过分解公司指标体系来实现；而其它部门的期望（即横向协同）满足可以通过部门目标（O）的横向协同需求分析开展。
部门目标（O）的横向协同需求分析对实现公司良好部门协同有着十分重要的积极意义。部门目标（O）的横向协同需求分析是从其它部门对某部门的期望来设置目标(O)。
例如生产部门、研发部门、财务部门对营销部门的期望可能是：生产部门期望营销部门的销售预测更加准确，研发部门期望营销部门的有效信息反馈更加准确、及时；财务部门可能关注应收帐款的周转速度，关注赊销帐款的安全性等等。当然这些期望必须是与公司战略目标相一致的。
在OKR的实践中，还可以从部门职责来推导补充目标（O），从部门职责补充分解部门目标（O）与KPI推导的工具一致，可以运用五因素分析法进行，即从时间、成本、风险、数量与质量五个方面推导指标。
为了确保公司全年目标（O）的完成，对于设定的目标（O），每个季度都要做回顾,回顾一般可以采用二种方式：一对一交流和全公司会议。
一对一的交流（one to one），即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。
全公司的会议（staff meeting），以分成各业务版块的形式进行，各版块的分管副总经理参加并介绍自己版块的O，最终大家一起评估，在保证全面目标（O）完成前提下修订季度目标（O）。

员工O的确定
对于员工目标（O）即Objective，一般建议员工与部门领导共同协商设置目标（O）。一般将部门目标进行分解到各岗位，各岗位员工根据部门Objective设定自己的Objective。分解方法我们在前面已经描述。
无论是部门目标（O）还是员工目标（O），目标（O）确定中需要注意一些基本注意事项：
（1）目标（O）设定要做到少而精
目标（O）的数量需要控制，不能设置太多。太多了就导致年度无法有效的聚焦，一般情况下OKR操作建议目标（O）最多不要超过五个；
（2）每季度通过评价KRs来检验目标的完成情况
每个季度末对关键结果KRs进行评价，完成60-70%就算好，如果100%完成，说明你的目标(O)设定过于简单。
（3）遵循“自下而上再自上而下”的程序
首先要“群策群力”，充分听取底层员工对目标（O）的意见，再滚动修订战略并确定年度目标（O），季度目标（O）。
（4）目标务必是具体的、可衡量的
例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。
（5）目标（O）要是有野心、挑战并让人不舒服
目标（O）设定不能是做成什么样就是什么样，一定要可实现并具有挑战性。这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季度会制定4到6个目标，目标太多也会令人焦头烂额。
（6）目标（O）必须充分沟通达成共识
目标（O）必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。

明确KRs
从季度目标到“关键成果”的分解
所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么，KR是必须具备以下特点的行动：
- 必须是能直接实现目标的；
- 必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的；
- 必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；
- 不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；
- 必须是和时间相联系的。
目标既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是KRs，而不是目标。目标不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。